برنامج بناء استراتيجية تطوير المواهب

• الغرض من استراتيجية تطوير المواهب وعلاقتها بأهداف المؤسسة.
• تحقيق هدفين متكاملين: بناء القدرات المطلوبة للأعمال وتوفير فرص نمو تدعم جذب الموظفين والاحتفاظ بهم.
• تحديد نطاق الاستراتيجية والفترة الزمنية التي تغطيها.
• تحديد الراعي التنفيذي والجهة المخولة باعتماد الاستراتيجية.
• تشكيل فريق العمل من ممثلي الموارد البشرية وقيادات الأعمال.
• تحديد أصحاب المصلحة وآلية إشراكهم ومراجعة النتائج معهم.

التطبيقإعداد ميثاق مختصر لمشروع بناء الاستراتيجية يحدد النطاق والفريق والراعي والنتائج المطلوبة.

• رصد المتغيرات الاجتماعية والتقنية والاقتصادية والبيئية والسياسية والنظامية ذات الصلة.
• تحديد الاتجاهات المؤثرة في توافر المواهب وطبيعة الوظائف ومتطلبات المهارات.
• تحليل أثر كل اتجاه في قدرات القوى العاملة المطلوبة.
• تحديد الفئات الوظيفية الأكثر تأثراً بهذه المتغيرات.
• الاستفادة من المقارنات المرجعية مع مراعاة اختلاف سياق المؤسسة.
• تحويل نتائج الرصد إلى احتياجات تطوير واضحة.

التطبيقبناء مصفوفة تربط بين الاتجاه الخارجي، وانعكاسه على تطوير المواهب، والأفكار المستفادة من المقارنة المرجعية.

• مراجعة استراتيجية المؤسسة وخطط الأعمال والقوى العاملة.
• تقسيم القوى العاملة إلى شرائح مناسبة للتحليل: الوظائف أو المستويات أو الإدارات أو الأدوار الحرجة.
• تحديد القدرات المطلوبة حالياً والقدرات اللازمة مستقبلاً.
• الاستفادة من بيانات الأداء وتقييمات القدرات والجاهزية المتاحة.
• إجراء مقابلات منظمة مع قيادات الأعمال وشركاء الموارد البشرية.
• التمييز بين نقص أعداد الموظفين ونقص قدراتهم.
• تحديد الاحتياجات التي يمكن للتعلم والتطوير معالجتها، والاحتياجات التي تتطلب حلولاً تنظيمية أخرى.

التطبيقإعداد مصفوفة احتياجات تتضمن شريحة المواهب، والاحتياجات الحالية، والاحتياجات المستقبلية، والأدلة الداعمة.

• حصر البرامج والمبادرات والتجارب والأدوات التطويرية القائمة.
• مطابقة المحفظة الحالية مع الاحتياجات الداخلية وانعكاسات البيئة الخارجية.
• تحديد الاحتياجات التي تغطيها المبادرات الحالية والاحتياجات غير المخدومة.
• اكتشاف التكرار والمبادرات التي تراجعت أهميتها.
• اقتراح ما يستمر أو يُطوّر أو يُدمج أو يُوقف.
• تجميع نتائج التحليل في مبررات واضحة للاستثمار في التطوير.
• توضيح النتائج المتوقعة من معالجة الفجوات وتبعات تركها دون معالجة.

التطبيقإعداد موجز تنفيذي يوضح دوافع الاستثمار والفجوات الرئيسية والتوصيات الأولية بشأن المحفظة الحالية.

• تجميع الاحتياجات المتشابهة وتحديد القضايا التطويرية الرئيسية.
• تقييم أثر كل احتياج في أهداف الأعمال.
• تقييم جاهزية المؤسسة لتنفيذ الاستجابة التطويرية.
• فحص عناصر الجاهزية: دعم القيادة، وخبرة فريق التطوير، والموارد المالية، ووضوح المنهجية، والملاءمة الثقافية.
• استخدام مستويات تقدير واضحة: مرتفع، ومتوسط، ومنخفض.
• توثيق الأدلة والافتراضات وراء التقديرات ومعايرتها بين أعضاء الفريق.

التطبيقتقييم مجموعة احتياجات باستخدام ورقة أثر الأعمال والجاهزية للتنفيذ.

• توزيع الاحتياجات على مصفوفة ثلاثية المستويات تجمع بين أثر الأعمال والجاهزية.
• إعطاء الوزن الأساسي لأثر الاحتياج في الأعمال.
• التعامل مع الأولوية مرتفعة الأثر ومنخفضة الجاهزية باعتبارها بحاجة إلى تهيئة وموارد إضافية.
• تحديد المبادرات التي تبدأ فوراً، وما يتطلب التهيئة، وما يمكن تأجيله.
• إعداد قائمة أولويات مرتبة وربطها بشرائح المواهب المتأثرة.
• مراجعة القائمة مع أصحاب المصلحة للكشف عن الاحتياجات المغفلة.

التطبيقاختيار ثلاث أولويات استراتيجية وتقديم مبررات الاختيار.

• صياغة رسالة توضح دور وظيفة التعلم والتطوير والقيمة التي تقدمها.
• تحديد المستفيدين الرئيسيين وأصحاب المصلحة.
• صياغة رؤية تصف الوضع المستقبلي المنشود للتطوير.
• تحديد أنواع التعلم والخبرات التي تقدرها المؤسسة.
• توضيح مسؤولية الموظف عن تطوره ومسؤولية المدير عن دعمه.
• تحديد المبادئ التي تحكم توزيع فرص التطوير وموارده بين الشرائح.
• بيان مكانة التطوير في القيمة المقدمة للموظفين.
• الاتفاق على كيفية إظهار الالتزام بالتطوير وقياسه.

التطبيقصياغة رؤية ورسالة ومجموعة مبادئ توجه القرارات التطويرية.

• ترجمة كل أولوية إلى برنامج أو تجربة أو مجموعة تدخلات مترابطة.
• تحديد الهدف والجمهور المستهدف لكل مبادرة.
• اختيار النهج المناسب: التعلم المنظم، والتعلم أثناء العمل، والمشروعات، والتوجيه، وغيرها.
• دمج المبادرات الحالية الملائمة ضمن المحفظة المقترحة.
• تحديد أسلوب الإتاحة والتنفيذ والتوقيت والتكرار.
• تحديد مؤشرات أولية لنجاح كل مبادرة.
• إعداد توصيف استراتيجي للمبادرات يسبق تصميم المحتوى التدريبي التفصيلي.

التطبيقإعداد بطاقات تصميم لثلاث مبادرات، تتضمن الأولوية، والهدف، والجمهور، والنهج، والتوقيت، والمؤشرات.

• تحديد الأدوار والمهارات اللازمة لتصميم المبادرات والتواصل بشأنها وتنفيذها وتقييمها.
• تقييم ما يمكن توفيره داخلياً وما يحتاج إلى دعم خارجي.
• تحديد متطلبات الأنظمة والمنصات وأدوات التقييم والتراخيص.
• تقدير تكلفة الموارد البشرية والتقنية والخدمات الخارجية.
• تجميع الاحتياجات على مستوى المبادرة والمحفظة.
• تحديد الموارد المشتركة وفرص تقليل الازدواجية.
• مواءمة نطاق المحفظة وتوقيت تنفيذها مع الموارد المتاحة.

التطبيقبناء خطة موارد وتكلفة لإحدى المبادرات، ثم تجميع الاحتياجات المشتركة على مستوى المحفظة.

• التمييز بين قياس مبادرة تطوير محددة وقياس الاستراتيجية ككل.
• تحديد مؤشرات مرتبطة بعمليات الأعمال، مثل تضييق فجوات القدرات.
• تحديد مؤشرات مرتبطة بالثقافة، مثل دعم المديرين للتعلم وتطبيقه.
• تحديد مؤشرات مرتبطة بالموظفين، مثل نمو القدرات وتجربة التطوير.
• اختيار مصادر البيانات وآليات جمعها.
• تحديد خط الأساس والمستهدف ودورية القياس والمسؤول عنه.
• تفسير النتائج مع مراعاة العوامل الأخرى المؤثرة في الأداء والاحتفاظ بالموظفين.
• إدراج القياس منذ التصميم ومراجعته خلال التنفيذ.

التطبيقإعداد لوحة مؤشرات تتضمن المؤشر، وتعريفه، وخط الأساس، والمستهدف، ومصدر البيانات، والدورية، والمسؤول.

• تحديد الراعي وقائد التنفيذ وفريق التصميم لكل مبادرة رئيسية.
• توزيع المسؤوليات وتحديد نقاط المراجعة والاعتماد.
• ترتيب المبادرات وفق الأولوية والجاهزية والاعتماد المتبادل.
• بناء جدول زمني يغطي التصميم والتجريب والتقييم والتحسين والتوسع.
• توزيع التنفيذ على الشرائح المستهدفة خلال العام.
• وضع آلية للتواصل مع الرعاة والمديرين والمشاركين.
• تحديد مخاطر التنفيذ والإجراءات اللازمة لمعالجتها.
• تفصيل أنشطة أول 90 يوماً ضمن الخارطة السنوية.

التطبيقإعداد خارطة تنفيذ سنوية وخطة تفصيلية لأول 90 يوماً.

• تجميع مخرجات المراحل الأربع في قصة استراتيجية مترابطة.
• تقديم مبررات الاستثمار والأولويات المختارة.
• شرح المحفظة المقترحة والموارد المطلوبة.
• عرض مؤشرات النجاح وخارطة التنفيذ.
• مراجعة اتساق القرارات مع الأدلة التي بُنيت عليها.
• تحديد المعلومات والاعتمادات المتبقية قبل التطبيق المؤسسي.

التطبيقعرض المشروع أمام لجنة محاكاة من أصحاب المصلحة، وتحديث المسودة بناءً على التغذية الراجعة.